1.请总结海底捞内部沟通模式的特点。这种沟通形式对海底捞在全国的发展有何作用？

[分析参考]

(1)海底捞内部沟通模式的特点。

海底捞是一个拥有20多年发展历程的企业，这在平均年龄为3~5年的中国传统餐饮企业中，已经很具有代表性。海底捞的内部沟通主要有以下几个特点：一是针对连锁餐饮企业的特点设计沟通模式，让基层管理者具有决策权。餐饮企业虽然进入门槛低，但是由于员工岗位多样，食物品类众多，具有很强的鲜活性特点，所以管理难度较大。但海底捞的沟通模式就是针对这些问题而设计和执行的。组织结构按照“阿米巴经营”理念，将管理权限下放，让一线员工具有决策权，不仅极大地调动了基层管理者和员工的积极性，也能及时地、有针对性地解决作业现场的问题，这也是海底捞能保持好口碑和确保顾客有良好就餐体验的重要原因。二是注重细节。有问题及时反馈和调整，不断完善作业环节。海底捞员工居住的公寓条件十分理想，有专人做饭，有专人打扫卫生，对员工的关怀无微不至，真正做到了让满意的员工带来满意的顾客。三是责任到位。许多企业管理制度很多，在执行和落实过程中，没有沟通，责任无法落到实处。但海底捞的“首问负责制”确保每个员工在接到外部客人或公司内部各部门和个人的请求时，能在第一时间进行相应的处理。员工必须遵循“八小时复命制度”的处理时间规定，确保了信息传递责任制度的有效执行。

(2)海底捞内部沟通模式对企业发展起到了重要作用。

第一，海底捞的人性化管理沟通模式极大地调动了员工的积极性。

企业的管理沟通模式要体现行为科学管理思想，具有人文性和文化性。人文性主要强调管理沟通模式的“人性化”，即在模式设计中贯彻“以人为本”的管理理念。人是沟通的主体也是沟通的主要客体，从本质上讲，企业管理沟通就是人与人的沟通。一个科学、先进的沟通模式只有融入了“人性”而被大多数人认可并采用，才具有科学效应，否则只能是纸上谈兵。因此，管理沟通模式的建立，要体现“人性化”的特点，其沟通的过程、方式、对象、时间、地点、内容等要素应符合人们的沟通习惯和反映人们基本的沟通需求，在沟通中体现公开、平等、互相尊重、保护隐私的原则。“文化性”则强调因不同企业组织文化的差异而形成的沟通模式的差异，如“大家庭”式的企业，可能以“非正式沟通”为主，“军队式”企业以“正式沟通”为主。

海底捞完善的内部沟通管理制度和多样化的外部沟通方式充分体现了“以人为本”“公平公正”的人性化理念。现代企业管理沟通按性质不同分为两大类：业务性沟通和情感性沟通，具体内容见表11-1。为了正常开展工作而进行的沟通称为业务性沟通，它是企业管理沟通的主导部分。员工之间、领导与员工之间为增进了解、友谊而进行的与工作无直接关系的沟通、交流称为情感性沟通，它不仅是企业管理沟通的一项重要内容，在员工素质日益提高的现代企业更是最重要、最有效的沟通，是业务性沟通顺利、通畅的前提和保证。

从表11-1中可以看出，现代企业管理沟通既要有业务上不同层次的沟通，也要有不同个体、群体间的情感沟通；既要传达一般日常性的业务工作信息，更要注重企业理念、文化、使命的沟通。一方面，海底捞的管理沟通模式体现了公正、平等，在业务性沟通上拥有完善的内部制度，比如独特的“师徒制”和“晋升制度”，员工在这种工作氛围中更加热爱自己的工作和企业，将自己与企业融合在一起，用心服务顾客，同时这样的晋升渠道有利于促进公司内部的有效沟通，提升了工作效能。员工在内部的轮岗流动带来了信息的有效传递，使公司上下游部门相互间更加了解并会换位思考，提升了管理效能。另外，“首问负责制”实现了员工的高度授权，改变了传统、单一的上传下达，摒弃了其层级多、效果慢，沟通信息容易失真的弊端，加强了团队协作力，提高了工作效率。张勇曾说过，服务绝对不是海底捞的核心竞争力，人力资源体系才是，所以，“造人”是海底捞战略规划的基石，高度授权也是在为公司培养更多优秀的员工。另一方面，海底捞的情感性沟通体现在其重视人文关怀，把员工当作家人。这里体现了餐饮行业对于一线服务人员的管理艺术，如果仍以“硬式”的经济手段来管理，会加剧人员流动，无法提高员工的忠诚度。而做好情感管理，利用亲情和友情的力量会大于来自金钱的诱惑，企业对员工的关心使员工感受到被尊重，这有利于激发员工的企业忠诚度和工作积极性，对企业的发展起到推动作用。

第二，海底捞的内部沟通模式有助于建设“员工是企业主人”“顾客至上”的企业文化。

海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”，这是海底捞企业文化的精髓所在。海底捞企业文化的一大特色就是鼓励员工在工作中不断学习、自主创新，并建立了管理层与一线员工顺畅的沟通渠道，大胆接受员工的建议并付诸实践，如果建议能有效发挥作用，则公司还会对提供建议的员工给予物质上和精神上的奖励。那些被广为称赞的发套、眼镜布、手机袋、等待区棋牌等细节服务都来自员工的建议。这大大提高了员工的学习积极性，也使公司的管理不断得以改善，企业变得更好。

组织文化是由领导者创造的，而且领导层最重要的职能可能就是创造和管理文化。行动的力量要超出语言的力量，它也是最有效的沟通方式。海底捞的经营目标中大部分是定性目标，海底捞的每个火锅店都不考核营业额、利润、客单价等结果性指标，相反，每个门店的经营目标是实现顾客满意、员工积极、干部培养等定性指标。实际上，定性指标的考评难度更大，但这也体现了海底捞考核制度的独特性，在考核的过程中又凸显了其内部沟通制度的全面性。比如，对定性指标的考评不是单纯的填表，而是由上级、总部专业部门去现场抽查或评审、暗访，经验丰富的考核人员要考察员工的工作积极性，现场看他们的着装、妆容、表情就知道了；对于顾客满意度，一方面通过区域经理直接巡店观察，另一方面可以与顾客直接沟通，了解情况。海底捞不断增加门店，对于区域经理的培养是为了满足连锁扩张所需的人力资源，而海底捞的区域经理也都是从服务一线、通过严格的考核流程成长起来的“懂行”的老员工。

此外，海底捞在成立之初就非常注意公司的文化传播方式，与传统的宣传方式不同，海底捞开始并没有投入大笔资金去做广告，而是通过顾客的口头传播，形成口碑效应。随着海底捞逐渐做强做大，它才开始逐渐转变宣传方式，充分运用其他宣传方式，如网络、图书等大众媒介，继续扩大海底捞的知名度和影响力。

综上，海底捞在管理沟通上满足“人文性”和“文化性”的科学管理思想，形成了其独具特色的企业文化和高忠诚度的员工财富，“人”和“文”也是海底捞的核心竞争力，这个核心竞争力最终让它从众多餐饮企业中脱颖而出。

2.请分析海底捞外部沟通模式的特点。说明海底捞沟通模式对中国餐饮企业的启示。

[分析参考]

餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。中国餐饮文化历史悠久，消费者市场庞大。特别是近年来，中国经济快速发展，消费者收入水平不断增加，家庭消费日益社会化，这些变化使餐饮消费一直呈现两位数的增长。餐饮行业也成为大消费概念中的主导行业。但在这一领域，企业间的竞争也十分激烈，餐饮企业的平均寿命基本上是3～5年。另外，随着中国人口红利的消失，劳动力短缺，员工流动性大，经营成本攀升、食品安全事件频发等都成为困扰餐饮企业发展的难题。

海底捞能在激烈的竞争中不断开疆拓土，快速发展，一是坚持强化沟通，在管理细节上不断完善，领先于竞争对手；二是通过下授权力，实施人文关怀，充分调动员工的积极性；三是培养员工超强的执行力，及时捕捉市场商机，客户群体不断扩大，客户黏性不断增加；四是危机处理能力强，面对突发事件，上下一致，快速解决，甚至变危机为生机。

如在2017年8月，有关海底捞“后厨老鼠爬进食品柜，漏勺掏下水道”的视频在网上曝光仅仅三个小时，海底捞就在官方微博针对此事做出了回应，登出致歉信，表示要承担责任并积极整改门店。随后，海底捞再发《关于海底捞火锅北京劲松店、北京太阳宫店事件处理通报》，明确公司的五条整改措施，每条措施都由公司高管甚至董事挂帅。海底捞处理安全事故危机的手法十分专业，态度诚恳，最重要的一点就是不把所有的过错都放在员工的身上，明确表示该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题，主要责任由公司董事会承担。一句“锅我背、错我改、员工我养”，让更多的消费者选择了原谅。而海底捞能够成功化解这次危机，除展现了公司高层管理制度的完善外，也离不开平日积累下来的强大的消费者口碑，这使更多的人选择了无条件信任并原谅。

综上所述，海底捞健康、积极的企业文化，组织内外部沟通渠道畅通，各种有关战略信息就能在企业的相关者之间、管理层和员工之间、员工之间、部门之间顺畅地传递，使全体员工在企业使命、价值观、远景等重大战略问题上形成共同认识和承担责任的认同，促进内部成员之间加强合作，培养团队精神，促成战略执行的协同，提高了企业运营执行效率。

海底捞的沟通模式对中国餐饮企业具有很大的启示性，具体体现在以下方面：

首先，企业管理者要坚守企业文化精神，深入员工基层，注重倾听。在企业管理沟通中，管理者处于中枢位置，现代企业组织结构的日趋扁平化，促使管理者要与员工经常接触，要及时了解基层工作状况和进度，并及时给予帮助和调整。依据员工对消息的要求和获取途径的不同，管理者应该因人制宜地设计不同的沟通方案和策略，充分考虑沟通对象的心理状态、兴趣爱好、认知程度等因素。

其次，沟通是双向互动的，一方的态度直接影响另一方的行为，所以在现代企业中建立一种双向互动的沟通环境尤为重要。这种环境不仅指选择能自由平等地沟通交流的自然环境，也包括营造双方彼此的信赖及开诚布公的沟通氛围。比如，高度授权员工，鼓励员工积极创新，增加轮岗机会等。

再次，有效的管理沟通需要将情感融入沟通的全过程，使员工意识到他们存在的价值，从而被激发出一种强烈的主人翁意识，产生持久的工作热情。因此，餐饮企业在重视制度管理时更要注重情感管理，情感管理可以有效地增强员工对企业的情感。餐饮企业通过对员工进行情感管理，让员工知道企业不是将员工只当作工人，而是将员工当作企业的一份子，并且能够做到急员工所急、想员工所想。

最后，目前大多数中国餐饮企业属于直线型的组织结构与管理架构，管理沟通模式基本上是一种链式沟通模式，大多是传统的上传下达，冗长、费时，效率低，而海底捞通过扁平化组织结构改善了这一情况。但对于大多数企业来说，在短时间内无法精简组织结构的情况下，可以增加链式沟通模式的辅助部分，这部分一方面要考虑弥补渠道中正式沟通的不足，另一方面要考虑设立一些非正式沟通渠道，用以补充组织成员间交流的需要，充分体现“人性化”的管理思想。比如，在适当的管理环节加入轮式沟通模式，使企业本来无直接沟通渠道的两个人之间建立起必要的管理沟通渠道与联系，定期、不定期地举行一些职工联谊会，开展领导访谈活动或运用现代科学技术为组织成员搭建能随时随地进行沟通、交流的平台。这样既保持了企业总体基本的、简单有效的链式沟通模式，又根据管理的需要增加了一些必要的补充渠道，以促使企业的管理沟通渠道最大限度地“网络化”“人性化”，使企业形成比较完善的管理沟通渠道系统，形成开放的、鼓励的、平等的、自由的沟通氛围。有这样沟通模式的企业一定是一个和谐、有序、生机勃勃、其乐融融的“大家庭”，这也是每一个员工的愿望。