1.为什么宜家能够成功地将质优价低的产品卖到世界各地？

[分析参考]

对于大多数国内企业而言，优质与低价往往是一对矛盾的概念：低于竞争对手的价格就意味着质量相对不高，便宜的商品通常被消费者冠以“低档次”“低质量”，而对于全世界的企业来说，即便能够生产出优质、低价的产品，也很难成功地将其卖到全世界各个角落。宜家却做到了“鱼”与“熊掌”兼得：通过以平均低于竞争对手30%～50%的价格销售高品质的商品，赢得全球消费者的青睐。作为全球唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且取得成功的非上市公司，在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格战略是宜家将“鱼”与“熊掌”收入囊中的法宝。宜家产品生产销售流程体系如图13-4所示。

 

(1)为了保证产品拥有较高的质量，宜家重点关注产品研发和供应环节。

① 产品研发环节。设计是宜家津津乐道和着力渲染的一个亮点。宜家所有商品的设计均出自自己的设计师之手。正是充满宜家风格的设计使宜家的商品在款式、结构等方面与市场上的其他家居用品形成鲜明的差异化，使它们能够更好地满足消费者的需要。也就是说，宜家产品在设计图纸上诞生的那一刻起就被赋予了高质量的特点。

② 供应环节。统一、独立的设计环节，有助于避免宜家在全世界各个卖场中出售的商品在形式上、质量上出现良莠不齐的情况，但是真正保证全世界200多家卖场里出售给消费者的商品都是符合顾客需要的优质产品，在于宜家对分布在近60个国家的1 000多个供应商的采购、生产、物流等各个环节的精密控制、全面渗透。

如案例所述，宜家通过一套严格的供应商质量管理体系——ISQAP在全球范围内挑选供应商。任何生产商要想成为宜家的合作伙伴，就必须通过宜家所有考核项目，其中最重要的就是对与产品质量直接相关的项目的要求。对保持合作关系的供应商，宜家也会在后续的订单生产过程中时常考察其部件采购、生产质量、过程控制、最终检验和交货计划，而宜家贸易采购公司每月会向本地区所有供应商发布交货准确率、出货量、索赔、质量标准、商场退货等KPI的排名，以督促供应商改进产品质量。

由于采购量大且稳定，宜家对供应商拥有很强的话语权，而宜家利用这种影响力，全面、持久地渗透到供应商的采购、生产、配送、运输等各个环节，有力地保证了宜家商场待售商品的优秀品质。

(2)实现各环节之间的紧密衔接。

从产品设计、OEM(Original Entrusted Manufacture，定牌生产和贴牌生产)、配送、卖场出售，每一个环节都在宜家的掌控之中，故宜家商品成本的降低并没有导致产品品质的下降，甚至反而有助于不断提高产品的品质。为了“实现为大众创造更美好的日常生活的理想”，宜家主要通过产品研发、供应、信息控制系统、物流、零售这几个环节赋予优质商品较低水平的价格。

第一，产品研发。宜家坚持独立设计产品并拥有产品的专利权，在产品研发的整个过程中，对成本的控制从始至终。宜家强调采用满足“设计成本更低，同时更能符合市场需求”的设计方案，而低成本就是低价格的基础和保障。“毕利”书柜及“波昂”躺椅自推出以来畅销至今，就证明了宜家的产品设计已经将成本的概念、宜家的风格和顾客的需要发挥到了极致。

第二，供应。宜家不是通过买卖产品而获取利润的中间商，而是供应商向最终用户销售他们产品的平台，全球的供应商都使尽浑身解数想到这个平台上争取一席之地。供应商之间激烈的价格竞争和质量竞争，又可以保证宜家产品的交期、质量和低成本。

第三，信息控制系统。为了保证优质低价的产品能够卖到全世界的各个角落，宜家精心设计的全球物流体系和内部庞大、精密的信息管理系统相得益彰。宜家ERP如图13-5所示。

 

由图13-5可见，所有系统相互关联，环环相扣。位于全世界不同地区的宜家商场根据销售情况、销售预测和库存在系统里下达订单向宜家贸易采购公司购买产品，所有的商品被运送到全球各地的中央仓库和配送中心，配送中心在仓库管理系统中自动处理订货、补货信息并确认出货。如案例内容所述，只要预先在宜家的供应链管理信息系统里设定好，商场的订单就可以下给分拨中心，也可以直接下给供应商，订单的数量取决于送货周期(包括生产和运输周期)、规定期限内的销售情况、商店内部的安全库存。

第四，物流。宜家科学合理的物流设计与网络信息系统的完美结合不仅提高了配送效率和保证了产品的有效供应，也为宜家产品价格的降低做出了巨大贡献。如案例内容所述，在信息流动和处理畅通的基础上，从各商场提供的实时销售记录开始，反馈到配送中心，再到贸易采购公司、供应商，直至转回至配送中心、每家商场，宜家严格地控制着物流的每个节点，力求在每一个环节将成本和费用降至最低。仅仅是位于瑞典的一个CDC中心，每天要处理12 000立方米的家具物品。

比如，宜家在中国采购的货物，如果预计直接在中国和亚太地区销售，宜家就会将供应商的货物直接送到大的宜家商场或者宜家上海配送中心。而商场与宜家内部的配送服务部门签有服务协议，协议规定配送服务的送货周期、集装箱满载率、最经济的订单数量、运输计划的安排以及货物运送的质量要求等。

第五，零售。宜家卖场是宜家控制产品低价的最后一站。从卖场设计到人员服务，从产品展示到自行组装，从样本间体验到餐饮区休息，从付款取货到退货取款，宜家卖场对消费者的人性化关怀和科学合理的布局都在充分刺激着消费者的主观能动性，促成了产品销售的最后成功。而这一切都是建立在宜家对集团旗下零售商的完全控制的基础之上，这可以免去向渠道商支付额外的上架费、卖场租金以及各种各样的中间管理费用。宜家创造了属于自己的产品卖场，并将这种成熟的卖场复制到全世界各个市场中，保证了商品以低廉的价格最终传递给消费者。

国际上绝大多数企业都将大量的资金投入广告宣传，而宜家选择让顾客成为品牌传播者。从顾客翻看产品目录，到顾客光顾宜家自选商场，挑选家具并自己在自选仓库提货，宜家对每一件展示的商品都会做出最翔实的说明，对消费者的每一个行为都提供最舒服的帮助，这是有效的推销手段。事实上，每个顾客在做出购物决定之前，如果对所购商品的特性一无所知，那么他购买的意愿就会降低；反之，他所掌握的商品信息越全面、越真实，他就越容易做出购买决定。与此同时，宜家每年都可以节省巨额的广告宣传费用。

在宜家，样本间的展示富有技巧，这种展示方法生动鲜活，可以充分展现每种产品的现场效果。不仅如此，居室布局整体展示很容易产生“连带购买”的效果。宜家商场自由的购物氛围、充满人性化的设计将消费者变成了宜家的合作伙伴。宜家这样做既减少了人员成本，又为顾客创造了独特的购物体验。

2.有一种观点认为，企业成功的秘诀就是“专心做专业的事”，由此你怎样评价案例中宜家对家居产品整个供应链条的渗入和控制？

[分析参考]

所谓“专心做专业的事”，是指企业实行专业化战略，即集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点来带动公司的成长。这里的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于在某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

对任何一个企业来说，专注于核心业务求发展都是其成长最基本的战略和必由之路，也就是题目中所说的“企业成功的秘诀”。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的成长方式更容易增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，驱动持久、健康的增长。管理大师彼得·德鲁克对此曾指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。

信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使企业间的信息交换效率大大提高，交易成本大大降低，不同企业间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。在这种情况下，企业“通吃”价值链各个环节的经营模式较难适应现代企业经营环境，越来越多的企业更多地讲求协作，一批“专吃”的企业通过协作可以形成高效的价值链，力图获得比“通吃”企业更高的资源利用效率和运作效率。这些企业更多地选择只做自己最擅长、最赚钱、最有价值的核心业务，而将那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作企业去做。

但是，作为组成市场的最基本的单元，在决策是否要实施专业化战略的时候应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，如果有必要，可以主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式，专注于核心业务，但是如果受到历史因素制约，自身的资源优势又大，也可以考虑像宜家一样创设一种属于自己的供应链管理模式。从行业专业化的角度来看，主要经营家居产品的宜家自创设以来，一直坚持为中低收入大众提供买得起的优质产品，这是专业化战略的集中体现。但是从核心业务的角度来看，宜家本身并不生产产品，而是采用流行的贴牌生产(OEM)方式。另外，宜家又不甘于只做宜家卖场，宜家的供应链管理是围绕着将供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。

从案例以及题目1的分析中，我们可以得出结论，宜家对整条供应链上各个环节的全面渗入和强力控制，即宜家式供应链管理模式，也即“360度管理”模式正是其能够将质优价低的产品卖到全世界各个角落并取得今天的成功的“秘诀”。

宜家“一条完整的供应链”包括：供应商(原材料供应商或零配件供应商)，制造商(加工厂或装配厂)，分销商(代理商或批发商)，零售商(大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店)以及消费者。宜家所采用的供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，供应链管理是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势，其目标是要将顾客所需的正确的产品，能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本达到最低。

随着宜家多年全球化的发展，其供应链的规模变得越来越庞大，由于要兼顾各个环节而使整个系统内的沟通变得越来越复杂。宜家现有的数十万种产品因为在全球各个地点生产，却在这个生产地点以外的其他国家和地区销售，产品的供货周期包括生产周期和运输周期都会变得更长，而且供应链管理因为距离的原因变得分散，这些因素都对供应链的安全运行提出了更多的挑战。

综上，宜家“360度管理”模式是一把双刃剑，它既可以像专业化给企业带来核心竞争优势一样给宜家创造很多的市场机会，也可以像专业化给企业带来的束缚一样给宜家带来很多经营管理方面的风险。中国的企业应该清醒地认识供应链管理的“利”与“弊”，一方面，认真学习宜家等先进跨国企业的供应链管理模式；另一方面，注重中国国情，创造性地做我们自己的企业和市场。