1.企业实施多元化发展战略或专业化发展战略取决于哪些条件?(从内部、外部两个角度进行分析)

[分析参考]

专业化发展和多元化发展是中国改革开放以来在企业战略模式选择上最具代表性的两种发展模式。很多企业都面临着是多元化还是专业化战略选择的难题。根据战略管理理论，企业选择多元化和专业化的发展模式，不仅取决于企业自身的优劣势，还需要考虑企业的外部环境与行业特点。

企业在进行战略选择时，要进行外部宏观环境——PEST分析［PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Politics)，E是经济(Economy)，S是社会(Society)，T是技术(Technology)］，还可以采用SWOT(Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，优势、劣势、机遇、威胁)分析法进行分析。

（1）外部环境分析主要包括政治法律环境、社会经济环境、技术发展状况导致的产品换代等。

对于房地产行业来说，大环境分析中的政治法律环境分析涉及国家出台的相关政策；社会经济环境分析涉及人口增长情况，特别是有购买力的消费群体特点和人群结构。

（2）行业特点分析。

在参考行业因素对公司战略选择的影响时，应该从行业技术结构特点、行业发展趋势、行业竞争特点这三个方面出发。一是行业技术结构特点：若公司所属行业的技术结构呈收敛型，适合专注在某一领域，则应争取成为该技术领域的领头羊，即优先考虑专业化；若公司技术结构呈发散型，则应考虑多元化发展，采取多元化战略。二是行业发展趋势：若行业发展整体趋势是专业化或专业化程度呈上升态势，则应优先考虑专业化。三是行业竞争特点：若市场进入门槛低，市场竞争不激烈(如市场空间很大或已经形成相对垄断格局)，企业主业的经营压力就不大，可以进行多元化发展；若市场竞争激烈(有很多同类企业并已经开始正面交锋)，则需要集中精力和资源以应对竞争，进行专业化发展。

（3）企业优劣势分析。

企业优劣势分析的内容主要包括：

①企业发展目标。若企业发展目标是发散型，比如学习经验、不计营收，则多元化是允许的；若企业发展目标是内敛型，比如金融危机下的节约成本、裁减冗员，则专业化比较合适。

②企业竞争能力。企业竞争能力高，有竞争优势，在行业地位高，可以考虑多元化扩张；企业在行业中的地位不稳固，竞争力弱，则要集中精力专业化。③企业可用资源。企业可用资源比较多，有闲置，可以尝试多元化；如资源不足，进行多元化发展就会有很大的压力。

万科在创业初期，企业生存能力差，用创始人王石的话来讲，就是什么赚钱干什么，一方面是由于企业并没有核心优势，做什么都是自己闯市场，失败了负担也不大，大不了从头再来。结果，由于王石的胆量和辛勤付出，带起了一个非常有执行力的团队，企业发展得很快，在万科进入的领域中都能盈利。另一方面是由于中国处于改革开放的初期，市场百废待兴，成长性很好，做什么都赚钱。因此，万科早期的多元化，不是企业发展战略有序的多元化，而是为生存进行的无意识多元化。

但当环境变化了，企业规模不断扩大时，企业就需要认真思考，甚至做审慎的战略研究——企业究竟应该怎样发展。万科在香港上市时，咨询公司给万科管理层提出问题：你们进入了十几个领域，看起来都不错，都赚钱，但是没有哪个领域你们具有核心优势，一旦市场发生变化，很可能全军覆没。这让王石开始警醒。因此，自1993年起，王石坚持实施专业化的发展战略。到后来，万科已经非常自律，不仅不进入非地产行业，就连房地产行业中利润高于25%的项目也不做。认认真真、踏踏实实做好高品质的住宅产品，成就了今天的中国房地产龙头企业。

当然，随着中国城市化进程发展到高级阶段，中国人口老龄化的来临，房地产业增速在下降，在企业间竞争加剧的同时，企业发展的空间也越来越小。万达由商业地产商开始向轻资产转型，碧桂园大举向东南亚进军，万科的选择是城市服务商，既不离开房地产主业，又能够利用原有的资源优势，细分市场，打造城市发展生态圈，如果说这是多元化，那也不是一般意义上的多元化。

此外，万科发展顺利的重要原因就是不论是成立贸易公司，还是后来进入房地产成立股份公司到最后成为上市公司，万科在企业治理结构建设上一直走在前面，产权问题解决得很好。当然，由于企业股权过于分散，也出现了后来的野蛮人事件。

采用SWOT分析法，是指通过对组织所处的外部环境的分析和组织内部优劣势的判断评估组织战略地位，确定组织未来发展思路的方法。

①企业优势。

第一，万科作为中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。万科综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一，其品牌知名度高，顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。第二，万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性工作上升到制度和流程层面，这都标志着企业系统的健全和成熟。第三，万科集中采购装修产品，凸显规模效应——降低采购成本约10%，技术、环保指标高于行业标准。第四，万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力上，还体现在其稳健的商业模式、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等方面。

②企业劣势。

第一，土地储备不足，低于行业平均水平，可能会影响其效益增长并增加土地购置成本。第二，万科的产品质量和服务也不尽相同。在国内所有城市中，北京市的万科用户对万科的评价最低，而深圳市的万科用户则给予万科最高的评价。第三，万科在获取建筑用地以及公关方面都有不足，万科获得的可开发土地多是来自二级市场，甚至因为受公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，万科只能采取城乡接合部开发的策略。第四，财务压力过大。因为万科一直坚持快速开发的战略模式，以至于它每年的资金投入量都非常大，从而导致资金缺口也非常大。另外，万科的存货周转率、流动比率之类的财务指标几年来一直处于下降状态。

③发展机遇。

第一，世界经济已经在逐步复苏并走向良好，我国经济发展态势坚挺，GDP增幅保持在6. 5%以上，给房地产市场带来了很大的发展潜力。第二，政府宏观调控政策频繁出台，资本不断流入地产业，将加速行业整合，有利于优势企业快速扩张。第三，中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。第四，中国城镇化进程不断加快，人口基数庞大，加之计划生育政策放开，社会各阶层消费群体的购房意愿将愈加强烈。

④发展威胁。

第一，政府管制的力度正在逐步加强。房地产开发企业所受到的政策制约产生的影响越来越大，而且持续的行业政策变动的影响还需要企业在今后或者更长一段时间内消化。第二，政府金融政策趋紧，既提高了对房地产商资金实力的要求，又在一定程度上增加了土地获取的难度。政府对土地供给的调控以及土地招、拍、挂的市场运作方式，增加了房地产开发企业获取土地的难度，加大了房地产开发企业的资金需求。第三，市场竞争加剧，万科的直接竞争对手——碧桂园、绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，对万科的未来增长构成了有力威胁。来自境外的房地产企业则通过各种方式，试图加入战局，使得原本激烈的竞争更趋白热化。

2.万科在不同的发展阶段实施不同战略，对其他企业有何借鉴意义？

[分析参考]

（1）根据环境变化进行战略选择。

万科在企业发展过程中有三个阶段的战略转型，每一步变革都是顺应当时市场环境的变化而做出的战略判断和战略选择。万科的战略转型、股权结构调整——万科的管理层几乎在企业发展的每一个紧要关头都很好地把握了时代脉搏，甚至大大超前。这主要得益于创始人的高瞻远瞩和超强的领导能力。

（2）战略转型要有取舍。

企业成长到一定阶段，在有选择地进行战略定位时，需要舍弃一些东西，放弃一些利益，甚至失去一定的市场。但舍弃什么，抓住什么，不是随机选择，而是反复考量、系统分析，有着清晰明确的判断。尤其是万科公开宣布不进入暴利行业，这不仅需要勇气，还要克服人性的贪婪。对行业、对企业自身都要有清醒的认识，并能够克服各种阻力，实现既定目标。

（3）塑造一个有执行力的专业团队。

战略目标的实现要依靠一个强有力的管理团队和专业团队。万科堪称房地产行业的黄埔军校。万科的管理人员都是其他房地产企业争抢的对象。这么多年来，万科一直是我国房地产行业的领军企业，整个管理团队功不可没。特别是在2017年面临野蛮人入侵时，大股东提出要更换所有董事的严峻关头，万科的高管团队表现出了惊人的团结一致，展示出了职业经理人的高素质和专业精神。正因为如此，“宝万之争”对万科在股票市场的业绩影响也降到了最小。