1. 海尔组织变革的每个阶段的特点是什么，其共性有哪些？

[分析参考]

在规模经济背景下，层级组织结构具有纪律性强、精准和高效的特点，符合大规模生产的要求。但在互联网时代，面对用户个性化、碎片化和快速变化的需求，用户信息层层上传和下达的组织管理模式已经无法适应市场需求，同时层层传递的信息损耗以及管理层级之间的博弈问题使科层组织的负面效应不断放大。

海尔自1984年开始进行组织变革，在当时是求生存，需要变革，但在组织结构设计上还是采用传统的科层组织结构模式，采用指挥链的职权体系，从上到下进行惩罚式管理，快速改变了当时企业的混乱状态，强有力的职权体系确保了政令畅通、执行到位，海尔在20世纪90年代推行的OEC管理、斜坡球体定律、海豚式升迁、赛马相马理论等，都是基于此，也因此，在当时许多企业之间还是通过价格战进行竞争时，海尔就已经开始了品牌化战略。在随后的发展中，海尔又开启多元化战略和国际化战略，为海尔在互联网时代转型为网络型企业奠定了基础。

进入21世纪，互联网的高速发展，特别是中国市场由于移动互联网的快速发展，为企业零距离接近客户提供了可能。在客户为王的时代，谁抓住了客户谁就争取到了主动，占有了市场先机。海尔自2005年开始推行“人单合一”的管理模式。

这两个阶段的组织变革虽然看起来大相径庭，但是，有一个核心点是共同的，那就是以客户为王，零距离接近客户。同时，这两次的组织变革又都能最大限度地调动员工的积极性和主动性，甚至达到今天的自我创业和自我管理。

2. 海尔“人单合一”管理模式的本质是什么？对组织变革有哪些贡献？

[分析参考]

“人单合一”管理模式包括九个核心要素，分为三个层次，如图5-2所示。

第一层次为运营体系，主要包括四大要素：用户价值、全球创客、预实零差和用户付薪。

第二层次为支持平台和运营环境，即运营平台，它主要包括：“全员式”管理会计、交互与协同平台、管理无领导、两创文化。

第三层次是经营哲学，包括企业即人，这是“人单合一”的灵魂。

以下主要介绍前几个要素：

（1）用户价值。

用户价值是双赢模式的首驱力，也是运营的出发点，同时也是每个自主经营体或小微企业的战略目标。对此，海尔开发出一系列步骤、措施与工具来指导目标制定和实现，这里涵盖了战略定位、战略机会、战略路径、战略目标、资源支持、“三预”（预算、预案和预酬）保障。

（2）全球创客。

海尔的企业孵化平台面向全球创客开放，“人”就是指全球创客。自主经营体或小微企业是海尔“人单合一”管理模式的核心和组织载体，也是基本创新单元。自主经营体拥有人权、分配权和决策权以及独立核算的报表。每位员工都必须进入自主经营体，而财务、人力等职能部门，他们要提供资源，把自己由后台变为前台。小微企业是自主经营体发展和演变的“升级版”，它是一家独立的企业，在海尔平台上共生发展。在2012年6月，海尔将8万名员工变成了2 233个自主经营体，改变了海尔原来的事业部制组织结构，打破了传统的层级结构，全员都面向市场。比如营销，原来有负责全国、省市和各县的层级，现在只有一层。

（3）预实零差。

预实零差是指预算和实际之间零差距，日清表是预实零差体系主要的管理工具。海尔通过建立信息化的日清平台，包括短信日清平台，帮助员工形成每天的预算并进行日清总结提升，每天产生的收益和差距会以短信的形式通知员工，并提供产生差距的原因分析和相关建议，帮助员工完成目标。

（4）用户付薪。

在“人单合一”管理模式中，经营结果直接落到每个人的身上，“我的用户我创造，我的增值我分享”。传统企业是按照职务决定享受的待遇，海尔则是根据创造了多少用户来决定开销。对自主经营体的利益分配机制是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏。这样就打破了传统企业内部的审批制度，如员工办事乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆、花费多少经费等，员工会根据自己的损益来衡量和选择。

（5）“全员式”管理会计。

海尔的管理会计系统不仅全流程融入企业的战略和运营，而且将每个人作为自负盈亏的创新单元，人人都有一张战略损益表，把企业总资产量化和分解到每个人身上，员工以此衡量自身的收益与效益，改变了传统企业科层式的被动管理，进而创造了全员主动参与式的（财务）效益管理新模式。此外，海尔还强化财务管控模式、财务业务流程、财务组织结构、财务运营机制的创新，颠覆了传统事后算账的模式，通过提升财务分析和管控地位，实现管理创造价值。

（6）交互与协同平台。

交互与协同平台的核心功能包括：虚实交互平台、开放式创新平台和供应链信息平台。这些平台以用户为中心，聚焦于和用户深度交互并整合全球资源，如虚实交互平台聚焦于“与用户深度交互，丰富产品设计创意”。员工可以通过信息化平台与用户互动，及时识别和发现用户需求。同时，企业也能够通过信息化系统及时掌握每一个自主经营体的绩效和问题，通过提供资源和专业服务来帮助其达成目标。

（7）管理无领导。

在海尔人看来，传统的层级式和集权式领导模式限制了每个人的独立意志，压制了每个人的创业和创新精神，海尔要提倡和实施的“管理无领导”。这并不是要消灭一切领导者，而是要改变传统领导模式下“领导者和追随者”之间的关系，要创造一种适合网络组织的新型领导力模式。

与此同时，海尔还从职位称呼上消除领导者的痕迹。在海尔，除了以张瑞敏为核心的几位高级领导者，其他管理者都被取消了传统的称谓，代之以“体长”“接口人”这样的称呼。海尔试图通过“去官衔化”建立一种平等文化，让每个人不再像传统的组织那样关注自己的官衔和地位，而要关注客户的需求，关注如何更好地响应客户需求。

3. 海尔平台型组织的基本特征是什么？

[分析参考]

海尔打造的平台型组织具有六个基本特征：

（1）“节点”替代传统的部门和职位。

在海尔已经没有了科层组织中的部门，所有组织中的生产、营销、研发等一线部门以及人力资源、财务等职能部门，都是一个自主经营体或者节点。节点也不同于职位，节点是动态的，其存在的基础是“单”。因此，每个节点都需要明确自己的用户，把用户需求转化为自己的“单”，然后根据“单”的完成情况拿到自己的薪酬，所以被称为“人单酬”，职位是相对稳定的，和组织功能相关，而传统的组织是根据职位确定任职者的薪酬。

（2）“契约模式”替代传统的“命令—控制模式”。

在海尔，各个节点之间的关系是“契约关系”，消除了职位层级。在“节点机制”中，各个节点的关系是一种平等关系，相互服务和相互增值。

（3）“用户驱动”替代“领导驱动”。

在海尔，用户不仅包括购买者，还包括资源提供者。海尔的所有员工都是靠“单”的完成情况，由用户来发薪。财务、人力和战略等部门称为支持平台。企业最高层领导者从“正三角”的顶端颠覆到“倒三角”的底部，从发号施令者变为资源提供者。

（4）“双向权力链”替代“单权力通道”。

在科层组织中，用户和一线员工对决策者权力的影响微乎其微。权力集中在各级管理者手中，并随着职位层级的升高而越来越大。因此，企业的监督制衡机制对最高领导者的约束也十分有限。海尔的“人单合一”的平台型组织，建立了源于用户的“倒逼评价体系”，这主要体现为用户评价企业的权力，又通过用户倒逼一线经营体。

（5）目标重构，从“他驱动”到“自我驱动”。

在传统组织中，员工目标的制定过程就是管理者和员工之间博弈的过程。但在海尔“倒三角”管理体系中，建立了一种“自我驱动”机制，每个自主经营体都需要为自己制定“第一竞争力”目标，只有这样，他才可能得到一流的支撑和薪酬，否则，就有可能被其他自主经营体兼并甚至被淘汰。

（6）领导力重构，官兵互选。

在传统的组织中，领导者是由组织任命的，而且一旦占据某个位置就很难下来。在海尔“倒三角”组织中，只有平台主、体长和小微主、小微成员以及创客等，他们之间都不是传统意义上的领导和被领导的关系，相互之间完全靠契约或者网络的节点联系。

许多人认为“人单合一”管理模式是海尔独创的一个新概念，但实际上它已是互联网时代新型的组织模式，可以比肩“福特管理模式”“通用管理模式”和“丰田管理模式”；它不仅有模式建立的哲学和管理学基础，还有其实用有效的操作工具和管理方法。